Kasar

Bobby Knight bukan tipe pemimpin yang menyenangkan sebelum sarapan. Mantan pelatih Indiana Hoosiers itu temperamental, konfrontatif, dan sangat menuntut. Ia berteriak, menekan pemain, dan menetapkan standar yang sangat tinggi. Kalau hidup pada zaman TikTok, mungkin videonya viral sebelum pertandingan selesai.

Dalam kamus kepemimpinan modern, Knight terlihat seperti tersangka sempurna. Perilakunya mudah dimasukkan ke dalam abusive supervision atau tyrannical leadership. Pemimpin berteriak, bawahan tertekan, lalu kepemimpinannya dianggap destruktif. Vonis selesai sebelum pertandingan dimulai.

Masalahnya, hasil Knight menolak bekerja sama dengan vonis tersebut. Ia membawa Indiana meraih tiga gelar nasional NCAA dan sebelas gelar kejuaraan Big Ten. Timnya mencatat 661 kemenangan selama masa kepelatihannya. Tingkat kelulusan akademik pemainnya bahkan mencapai 98 persen.

Lebih mengganggu lagi, banyak mantan pemain tetap menghormatinya. Mereka tidak hanya mengingat kemenangan, tetapi juga pelajaran hidup. Maka pertanyaannya menjadi tidak nyaman: apakah pemimpin yang keras otomatis destruktif?

Steve Jobs menghadirkan teka-teki serupa dari dunia yang berbeda. Ia dikenal tajam, tidak sabaran, dan sangat menuntut. Kritiknya kepada karyawan terkadang keras dan memalukan. Kalau keramahan dijadikan KPI kepemimpinan, Jobs mungkin gagal saat masa probation.

Namun, Apple di bawah Jobs menghasilkan cerita yang berbeda. Ia membantu perusahaan keluar dari krisis menuju transformasi luar biasa. Bersama orang-orang berbakat, Jobs membangun budaya yang menuntut keunggulan. Hasil organisasinya sulit disebut sebagai kegagalan kepemimpinan.

Di sinilah paradoksnya: pemimpin bisa menyenangkan tetapi melemahkan organisasi. Pemimpin bisa menyakitkan, tetapi menguatkannya. Namun, paradoks itu bukan alasan untuk berlaku kasar. Ia justru menunjukkan betapa malasnya menilai kepemimpinan hanya dari perilaku semata.

Kalau Knight dan Jobs membuat teori kepemimpinan terasa tidak nyaman, memang itu persoalannya. Christian Thoroughgood melihat literatur kepemimpinan terlalu sibuk meneliti para pemimpin. Kita mengamati siapa yang berteriak, siapa yang kasar, dan siapa yang disukai. Padahal, kepemimpinan tidak pernah berlangsung sendirian.
Thoroughgood mengajak kita untuk melihat kepemimpinan sebagai proses kelompok.

Ada pemimpin, pengikut, lingkungan, interaksi, dan perjalanan waktu. Perilaku pemimpin hanyalah satu bagian dari diagnosis. Kinerja kelompok dan kesejahteraan kolektif juga harus menjadi bagian dari pemeriksaan.

Itu mengubah pertanyaannya secara mendasar. Bukan hanya, “Apakah pemimpin ini menyebalkan?” Melainkan, “Apa yang terjadi pada kelompok karena kepemimpinannya?” Di situlah perilaku harus bertemu dengan konsekuensi.
Tetapi jangan terburu-buru membela bos yang galak. Kalau hasil menjadi satu-satunya ukuran, masalah baru muncul. Bos bisa menghina orang lalu berlindung di balik laba. Manajer bisa membakar tim sambil memamerkan pertumbuhan kuartalan.
Maka paradoks berikutnya menjadi penting: hasil tanpa kemanusiaan menjadi eksploitasi; kemanusiaan tanpa hasil menjadi kenyamanan yang mahal. Organisasi membutuhkan keduanya. Target harus tercapai tanpa menghancurkan kapasitas manusia yang membuatnya dapat dicapai.

Konteks juga menentukan. Dalam olahraga kompetitif, militer, ruang operasi, atau restrukturisasi krisis, keputusan kadang harus diambil dengan cepat. Ketegasan bahkan bisa menjadi kebutuhan. Musyawarah memang indah, tetapi serangan lawan tidak menunggu notulen rapat selesai.

Namun, ketegasan harus mempunyai tujuan yang sah. Standar tinggi harus meningkatkan kemampuan, bukan memperbesar ego pemimpin. Tekanan seharusnya membangun ketahanan, bukan ketakutan yang menetap. Ketegasan membangun kapasitas; kekerasan hanya membangun kepatuhan.

Kasus Enron membantu memperjelas batas tersebut. Kerusakannya bukan sekadar akibat pemimpin yang kurang menyenangkan. Pemimpin, pengikut, insentif, budaya, dan lemahnya pengawasan membentuk proses yang merusak. Akhirnya, organisasi runtuh dan banyak pemangku kepentingan ikut menanggung akibatnya.

Jadi, perbedaannya sederhana tetapi penting. Pemimpin keras menjelaskan perilaku; kepemimpinan destruktif menjelaskan proses dan akibatnya. Kita tidak boleh mencampurkan keduanya karena ketegasan terasa kurang nyaman. Kita juga tidak boleh memutihkan kekerasan hanya karena target tercapai.

Pelajarannya bagi manajer menjadi sangat praktis. Jangan hanya bertanya, “Apakah tim menyukai saya?” Jangan pula puas dengan, “Apakah target saya tercapai?” Dua pertanyaan itu terlalu murah untuk mengukur sesuatu yang serumit kepemimpinan.

Tanyakan apakah tim telah mencapai kinerja yang diharapkan. Lalu periksa apakah manusianya berkembang selama proses tersebut. Terakhir, lihat apakah sistem tetap sehat setelah pemimpinnya pergi. Pertanyaan terakhir justru paling sering dilupakan.
Sebab hasil hari ini belum tentu membuktikan kepemimpinan yang sehat. Tim yang ketakutan juga bisa mencapai target sementara. Orang yang kelelahan masih mampu menghasilkan kuartal yang bagus. Tagihannya sering datang setelah angka kemenangan diumumkan.

Di situlah waktu menjadi hakim yang lebih jujur. Pemimpin hebat bukan hanya meninggalkan angka yang bagus. Ia meninggalkan manusia yang lebih mampu dan sistem yang lebih kuat. Keberhasilannya tetap bekerja meskipun dirinya tidak lagi berada di ruangan tersebut.

Kalau seluruh keberhasilan ikut pergi bersama pemimpinnya, kita perlu curiga. Mungkin ia tidak pernah membangun organisasi. Ia hanya membangun ketergantungan. Dan ketergantungan sering terlihat seperti loyalitas sampai pemimpinnya pergi.

Karena itu, Knight dan Jobs bukan alasan untuk bersikap kasar. Mereka mengingatkan kita agar tidak malas menilai kepemimpinan. Keramahan bukan bukti organisasi sehat. Ketegasan juga bukan bukti bahwa organisasi sedang dirusak.
Pada akhirnya, kepemimpinan mempunyai dua laporan. Satu mencatat apa yang telah berhasil dicapai. Satunya mencatat apa yang terjadi pada manusia selama proses pencapaiannya. Pemimpin yang baik harus berani membuka keduanya.

Sebab target bisa tercapai ketika manusia sedang terkikis. Tepuk tangan bisa terdengar ketika organisasi mulai rapuh. Angka bahkan bisa terlihat hebat sebelum tagihan datang. Karena itu, hasil terbaik bukan kemenangan yang dibayar dengan kerusakan.

Setelah target tercapai dan tepuk tangan berhenti, pertanyaan sebenarnya baru muncul. Apakah orang-orang menjadi lebih kuat karena kita, atau hanya semakin pandai bertahan dari kita?

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Thoroughgood, C. N. (2021). Destructive leadership: Explaining, critiquing, and moving beyond leader-centric perspectives. In S. M. Camgöz & Ö. T. Ekmekci (Eds.), Destructive leadership and management hypocrisy: Advances in theory and practice (pp. 3–20). Emerald Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/978-1-80043-180-520211001